Cuándo funciona pagar por resultados: la prueba del parabrisas

Pagar por resultados tiene mala fama. Una recompensa en Delhi crió cobras, una multa en Haifa hizo llegar tarde a los papás y un premio enorme en Madurai hizo jugar peor.

No tiene por qué salir así. En 1994, la empresa de cristales para auto más grande de Estados Unidos dejó de pagarles a sus instaladores por hora y empezó a pagarles por parabrisas. La producción por trabajador subió cerca de un 44 por ciento.

El mismo tipo de plan, el resultado contrario. La diferencia se reduce a cuatro preguntas, y puedes hacerlas sobre cualquier premio que pongas, o que te pongan a ti.

Pagado por parabrisas

Safelite Glass, con sede en Columbus, Ohio, mandaba instaladores a cambiar vidrios rotos de autos. Hasta enero de 1994 les pagaba por hora. Durante el año y medio siguiente, la empresa los pasó a pago por pieza, unos 20 dólares por cada vidrio instalado.

Había una red de seguridad. A quien con el pago por pieza ganara menos que con el sueldo anterior, unos 11 dólares la hora, se le pagaba el sueldo anterior. Nadie podía ganar menos que antes. Solo podía ganar más.

El economista Edward Lazear estudió los registros de la empresa, con más de 3,700 instaladores, y midió lo que pasó. La producción por trabajador subió cerca de un 44 por ciento, y las ganancias también subieron.

Más o menos la mitad del aumento vino de las mismas personas trabajando más rápido. El resto vino de quién se quedó y quién llegó. Los instaladores más rápidos de pronto tenían todas las razones para quedarse, y los buenos tenían una razón para venir.

¿Por qué los instaladores no hicieron trampa?

A estas alturas ya sabes qué temer. Pagas por vidrio y esperas trabajo apurado y descuidado: parabrisas puestos a la carrera para inflar la cuenta, un criadero detrás del taller.

Safelite lo vio venir. Antes de abrir la caja, adivina cómo evitó que los instaladores se apuraran.

¿Cómo evitó Safelite los trabajos apurados?

Un parabrisas que se rompía regresaba al instalador que lo había puesto. Él lo volvía a colocar en su propio tiempo, sin cobrar, y le pagaba a la empresa el vidrio nuevo antes de recibir otro trabajo pagado.

Un trabajo apurado ahora le costaba al instalador más que uno cuidadoso. Una segunda regla sumó a los compañeros. Cuando un cliente reportaba una falla, la reparación le tocaba, sin pago, a alguien del mismo taller, y todos sabían de quién había sido el error.

Cincuenta rupias y una cámara

Pagar por resultados no solo funciona en los talleres. En los pueblos alrededor de Udaipur, en Rajastán, la organización Seva Mandir tenía escuelas pequeñas con un solo maestro. Lo más difícil del trabajo era simplemente llegar: cuando empezó el estudio, en 2003, los maestros faltaban el 44 por ciento de los días de clase.

Así que en algunas escuelas, elegidas al azar, cada maestro recibió una cámara cuya fecha y hora no se podían cambiar. Un alumno fotografiaba al maestro con el grupo al empezar el día y otra vez al final, al menos cinco horas después.

Cada día que las fotos comprobaban sumaba 50 rupias a su pago, y cada día que faltaba restaba 50, así que un mes pagaba entre 500 y 1,300 rupias.

Adivina cuánto cambió una cámara.

¿Cuántos días se presentaban los maestros?

El 79 por ciento de los días de clase en las escuelas con cámara, frente al 58 por ciento en las que no la tenían. Los niños tuvieron unos 34 días más de clase al año, y les fue mejor en los exámenes.

El temor obvio era un maestro que llegara para las fotos y no enseñara nada entre una y otra. Cuando el personal de la organización llegaba sin avisar, los maestros con cámara estaban dando clase tan a menudo como los que no la tenían.

Cuatro preguntas que separan a Safelite de Delhi

Pon a Delhi, Haifa y Madurai junto a Safelite y Udaipur, y el patrón salta a la vista. Antes de pagar por un resultado, pregúntate:

1. ¿El número es el trabajo mismo? Un parabrisas puesto es el trabajo, y también lo es un maestro frente al grupo. Una cola de rata no es una rata muerta, y una cobra muerta no es una ciudad con menos cobras.
2. ¿El atajo le cuesta a quien lo toma? En Safelite, un trabajo mal hecho regresaba directo al instalador, sin pago, y en Udaipur una cámara imposible de engañar cerró el atajo. En Delhi, los criadores de cobras no pagaban nada por criar.
3. ¿El dinero reemplaza una razón mejor? Los papás de Haifa llegaban a tiempo por decencia, y una multa chica compró esa decencia. Instalar vidrios siempre fue un trabajo, así que pagar por pieza no reemplazó nada.
4. ¿La tarea pide esfuerzo o cabeza fría? Instalar parabrisas requiere oficio pero es rutinario, el tipo de trabajo donde el dinero compra más esfuerzo. En Madurai, el gasto de un mes en un solo juego compró nervios.

Safelite y las cámaras de Udaipur pasaron las cuatro. Delhi, Haifa y Madurai fallaron al menos una cada una.

Tu turno

Elige un premio que controles. Puede ser una meta de ventas, un bono, el domingo de tus hijos o el gusto que te prometes por terminar algo. Pásalo por las cuatro preguntas.

Si las pasa, paga con generosidad, porque probablemente va a funcionar. Si falla una, arregla esa parte antes de subir lo que está en juego. Haz que el conteo sea el trabajo real, y que el costo de un atajo regrese a quien lo toma. Protege las razones que la gente ya tiene, y aleja el dinero grande de los momentos que piden cabeza fría.

Toma una comisión de ventas. Si se paga por cada venta, falla la primera pregunta, porque una venta que se devuelve el mes siguiente igual cuenta. Paga una parte solo por los clientes que se quedan, y recupérala cuando hay devoluciones, y pasa las dos primeras.

Nadie vendía gratis antes, así que la tercera pregunta no es problema. Repartida entre muchas ventas en lugar de depender de un solo trato grande, pasa también la cuarta.

Luego aplica las preguntas a los premios que apuntan hacia ti. Un agente que gana comisión por cada cambio de Afore falla la primera: el número es el cambio, no que tu ahorro crezca. Saber qué pregunta falla un premio te dice exactamente qué vigilar.

Fuentes

• Edward P. Lazear, “Performance Pay and Productivity”, American Economic Review 90, n.º 5 (2000), pp. 1346–1361.
• Esther Duflo, Rema Hanna y Stephen P. Ryan, “Incentives Work: Getting Teachers to Come to School”, American Economic Review 102, n.º 4 (2012), pp. 1241–1278.
• Las ilustraciones son nuestras, no imágenes de archivo.